Prawdopodobnie jeszcze w tym roku będziemy świadkami kolejnych upadków firm dystrybucyjnych. Niewykluczone że ich miejsce zajmą nowi dotychczas mniej znaczący gracze rynkowi, którzy bogatsi w doświadczenia starszych konkurentów obiorą właściwą strategię rozwoju.


Miniony rok stanowił prawdziwy egzamin dojrzałości dla firm sektora dystrybucyjnego. Dla jednych był to okres bardzo udany, wręcz znakomity, dla drugich zakończył się katastrofalnie, zmuszając zarządy firm do zaprzestania działalności. Na rynku widać było, że konsolidacja dystrybutorów widoczna w latach 1998-1999 (Techmex z American Computers & Games i System 3000, ABC Data-MSP/TH'system i Karma Polska) nie jest prostym rozwiązaniem, które automatycznie oznacza uzyskanie szybkiej przewagi konkurencyjnej. Fuzje czy też przejęcia mogą co prawda przenieść znaczne korzyści, jednak wymagają wdrożenia w życie niezwykle przemyślanej strategii długofalowej, znakomitej współpracy między łączącymi się firmami (i to współpracy na wszystkich szczeblach działalności) oraz - co istotne - dużych nakładów finansowych, potrzebnych w procesie restrukturyzacji. Dlatego też w 2000 r. na rynku nastąpił wyraźny podział na dystrybutorów, którzy w obliczu kryzysu branży istotnie zwiększyli swój udział w rynku, oraz tych, którzy nie potrafili bądź nie chcieli prowadzić dalszej walki o udział w rynku.

Wiadomo bowiem, że na rozczłonkowanym rynku dystrybucyjnym panuje niezwykle silna konkurencja, która powoduje, że firmy o niewielkim zapleczu kapitałowym nie są w stanie przedstawić oferty konkurencyjnej cenowo do tej proponowanej przez największych graczy branży. W obliczu takiego zjawiska musiały nastąpić nieuniknione przetasowania wśród firm dystrybucyjnych. Okazało się, że przy obecnej, trudnej sytuacji rynkowej, liczy się nie tylko zaplecze kapitałowe, ale najważniejszym determinantem powodzenia firmy jest przyjęty model prowadzenia biznesu i kadra, która tę strategię realizuje. Konieczność redukowania kosztów prowadzenia działalności wymusza na dystrybutorach wprowadzanie nowych rozwiązań, które w dłuższym okresie powinny przynieść oczekiwane rezultaty. W tym celu coraz więcej firm stara się zachęcić swoich współpracowników do reorganizacji sposobu prowadzenia biznesu tak, aby w celu maksymalnego skrócenia łańcucha dostaw korzystali oni z zamówień elektronicznych składanych za pośrednictwem Internetu. Tak zwany model sprzedaży "prosto z magazynu" pozwala na rezygnację z utrzymywania wydzielonych działów zamówień i sprzedaży. Oczywiście sprawnie działający system tego typu wymaga od dystrybutora perfekcyjnego zorganizowania zaplecza logistycznego, np. posiadania magazynów wysokiego składowania, sprawnego dostarczania towaru klientowi oraz nienagannej komunikacji pomiędzy dystrybutorem a resellerem. Druga kwesta wpływająca na jakość kontaktów z dilerami to oferta dystrybutora, dotycząca warunków finansowania zakupu towarów. W obliczu trudnej sytuacji rynkowej resellerzy skłaniają się ku korzystaniu z usług tych dystrybutorów, którzy oferują korzystne warunki zakupu, obejmujące płatności z odroczonym terminem, a także specjalnie opracowane pod ich kątem systemy kredytowania.

Modele biznesowe

Paradoksalnie wszystkie działania, prowadzące do obniżenia kosztów oraz przywiązania dilera do dystrybutora, wymagają ogromnych nakładów finansowych, które są barierą nie do pokonania dla mniejszych firm. Ta sama sytuacja ma miejsce w przypadku utrzymywania wysoko wykwalifikowanej kadry, bez której praktycznie niemożliwe jest nie tylko osiąganie dobrych wyników sprzedaży, ale również opracowanie i wdrożenie strategii, która pozwoli na dalszy rozwój w perspektywie najbliższych kilku lat. To od kwalifikacji kadry zarządzającej w dużym stopniu zależy czy przyjęty model prowadzenia biznesu okaże się strzałem w dziesiątkę, czy też sprowadzi daną firmę na boczny tor.

Aktualnie firmy dystrybucyjne stanęły przed wyborem odpowiedniego modelu działalności - optymalizacji kosztów prowadzenia działalności i skupienia się na sprzedaży z minimalną marżą lub rezygnacją z zabójczej walki na marże i zwrócenie się ku czerpaniu zysków z usług konsultingowych, serwisowych oraz specjalistycznych szkoleń. Pierwszy model pozwala na osiąganie zadowalających zysków tylko w przypadku posiadania przez firmę dużego udziału w rynku i co za tym idzie generowaniu dużych obrotów. Drugi typ działalności wymaga od dystrybutorów posiadania w ofercie produktów nowych technologii dodatkowo będących unikalnymi produktami w stosunku do oferty konkurencji. Co istotne w przypadku takiego modelu nie jest wymagane posiadanie setek linii produktowych, które będą w stanie zaspokoić potrzeby praktycznie każdego dilera. Unikalność i stopień zaawansowania technologicznego produktów wymagają jednak odpowiedniego zrównoważenia oferty, tak aby firma dystrybucyjna znalazła punkt równowagi pomiędzy wartościami materialnymi - produktami a wartościami niematerialnymi, czyli m.in. lojalnością klientów, kompetencjami kadry oraz orientacją w sytuacji rynkowej.