Potężnym źródłem kosztów w wielkich przedsiębiorstwach są rozbudowane struktury służące koordynacji działania licznych jednostek, planowaniu i kontroli. Im bardziej złożona organizacja, im więcej komplikacji i odstępstw od prostych reguł, tym więcej problemów koordynacji, a zatem i kosztów. Toteż w wielkich organizacjach biznesowych stale powracają idee walki z różnorodnością i złożonością, takie jak np. "wyrzucanie na zewnątrz" wszelkich komplikacji, upraszczanie procesów i procedur, standaryzacja, walka z biurokracją.

Trzeba też sprawiedliwie powiedzieć, że to wielkie przedsiębiorstwa dźwigają główny ciężar finansowania badań i rozwoju kluczowych technologii i podstawowych standardów przemysłowych. Niezwykle pracochłonne przedsięwzięcia wymagają najwyżej kwalifikowanych kadr i olbrzymich pieniędzy, więc wysiłek i środki trzeba koncentrować w stosunkowo krótkim czasie, zadania realizować jak najszerszym frontem. Często nawet niewielka przewaga nad konkurentami pod względem szybkości i kosztów opracowań decyduje o zwycięstwie w walce o rynek, a drobne spóźnienie przekreśla szanse zwrotu nakładów.

Dołóżmy starań, aby dokładnie zrozumieć oba te poważne problemy, stale obecne w praktyce wielkich przedsiębiorstw. Stwórzmy koncepcję naszego poddostawstwa, będącego czymś więcej niż tylko sprzedawaniem czy dostarczaniem produktów i usług.

Pomocny biznes

Budując ofertę dla dużego przedsiębiorstwa mamy tendencję do myślenia w kategoriach własnych towarów, zasobów i umiejętności, co skłania nas na ogół do pojmowania naszej roli jako specjalistycznej, wąsko określonej - "my jesteśmy tylko od tego". Jeśli spojrzymy inaczej, z perspektywy klienta, nierzadko okazuje się, że co prawda właściwie trafiamy w potrzeby, ale nie rozwiązujemy jego istotnych problemów.

Weźmy na przykład dziedzinę obsługi przedsiębiorstwa. Znajdujemy tu interesujące, wzorcowe przykłady. Powiedzmy - organizacja podróży. Dlaczego bilety na samolot czy pociąg duże firmy kupują w agencjach, a nie po prostu w kasie dworca? Ponieważ dobra agencja zapewni coś więcej niż kasa. Zajmie się zaplanowaniem połączeń, rezerwacją noclegów, wynajęciem samochodów itd. Dobra agencja nie zajmuje się sprzedawaniem miejsc w samolocie czy hotelu, zajmuje się uwalnianiem klienta od skomplikowanego zadania organizacyjnego. Umożliwia "wyrzucenie na zewnątrz" komplikacji.

Podobnie z usługami w dziedzinie utrzymania ruchu. Można świadczyć usługi w rodzaju konserwacji i napraw urządzeń, ale dopiero przejęcie całej funkcji utrzymania stanowi istotne uproszczenie, uwalnia klienta od "zawracania sobie głowy" działaniami koniecznymi, lecz nie mieszczącymi się na głównym trakcie procesu biznesowego, ułatwia koncentrację na samych zadaniach produkcyjnych.

Przeglądałem ostatnio oferty aplikacji wspomagających zarządzanie. Opasłe broszury wypełnione są wykazami nowych możliwości, usiłują kokietować czytelnika mnogością opcji. Lektura nudna i wzbudzająca strach, a nie zaufanie. Strach przed mnóstwem nowych czynności, których trzeba się nauczyć, przed nieprzeniknionym gąszczem nowych wymagań wobec użytkownika. W jednym tylko miejscu, w zakamarkach Internetu znalazłem ofertę urzekającą, sporządzoną w stylu "popatrzcie, jakie to proste, jak upraszcza i ułatwia Wasze skomplikowane zadanie planowania i organizowania produkcji".

Skoro mowa o aplikacjach, muszę powiedzieć o pewnej fabryce na północy Polski, w której zainstalowano system ERP. Fabryka boryka się z problemem olbrzymiej różnorodności produktów końcowych, montowanych z części, z których nie wszystkie poddają się unifikacji. Do tej pory pokonywali różnorodność w sposób typowy, poprzez grupowanie partii. Nowy system rozgrupowuje partie rujnując cały wysiłek "ręcznej" optymalizacji harmonogramowania. Cóż - bazy danych zawarte w systemie są z pewnością zaprogramowane profesjonalnie, ale system jako produkt zrobiony jest skandalicznie dyletancko.

Poszukiwanie wartości dodanej

Właściciel firmy komputerowej w podwarszawskim miasteczku opowiedział mi niedawno jak podniósł swój biznes z upadku. Gdy już nie sposób było utrzymać się ze sprzedaży sprzętu i programów, przyszła pora zamykania interesu i wędrówek po urzędach. Nie zamknął interesu. Długie godziny spędzone w biurach, rozmowy z pracownikami, obserwacja ich pracy pozwoliły mu zrozumieć, że w jego biznesie chodzi o coś zupełnie innego, niż robił dotychczas.
Dziś jego interes kwitnie, obsługuje trzy duże zakłady i trzy urzędy. Ale na pytanie, co konkretnie robi poczuł się zakłopotany "Wie pan, to trudno sprecyzować. Nazywam to małą integracją. Zszywam, otwieram im nowe ścieżki komunikacji, porządkuję bałagan, wprowadzam ułatwienia".

Historia jak z bajki. Bo kreowanie niszy rynkowej często ma w sobie coś bajkowego - pomożesz komuś w potrzebie, a spotka Cię nagroda.
Działanie w niszy rynkowej jest czymś więcej niż tylko sprzedawaniem. Czym jest owo "coś więcej"? Czym jest wartość dodana, którą zapewniamy sobie bezpieczeń-stwo naszego niszowego biznesu? Czasem trudno sprecyzować, jak w przypadku Małego
Integratora z podwarszawskiego miasteczka. Czasem wydaje nam się, że to dodatkowe opcje, możliwości bądź usługi dokładane do towaru lub produktu. Wydaje nam się, że dodajemy wartości wzbogacając produkt. Takie podejście bywa skuteczne, lecz jest to spojrzenie dostawcy. To dostawca definiuje wartość. Spróbujmy jednak spojrzeć na naszą rolę u boku klienta jego oczyma. Spróbujmy pomyśleć, że wartość dodana jest wartością odczuwaną przez klienta.

Andrzej Góralczyk
Szef Instytutu Produktywności w Warszawie